Использование цепочки ценностей для анализа и сокращения затрат

Для того чтобы предметно судить о возможностях реализации стратегии снижения издержек, используют такой подход, как структурирование операционной системы и представление ее в виде технологической цепочки или «цепочки ценностей». Цепочка ценностей объединяет разные виды деятельности или функции (или процессы), каждая из которых имеет отчетливую структуру затрат, определяемую различными факторами (рис. 2.4).

Анализ затрат производится с целью:

  • установить относительную ценность каждого вида деятельности в общей структуре затрат;
  • определить факторы затрат для каждого вида деятельности и его сравнительную эффективность;
  • установить взаимное влияние затрат по различным видам деятельности;
  • выделить виды деятельности, которые должны выполняться в организации, и те, которые целесообразнее вывести за ее рамки;
  • выявить возможности сокращения затрат.

Пример структурирования технологической цепочки и цепочки ценностей для условий автомобильного производства приводится на рис. 2.6.

анализ и сокращения затрат

Рис. 2.6. Использование цепочки ценностей для анализа затрат при производстве автомобилей

Кратко рассмотрим факторы затрат по отдельным видам деятельности.

1. Поставка материалов и комплектующих изделий (КИ) и закупка (процессы 1 и 2): Цены зависят от:

  • объема заказа и общей суммы закупок на период по каждому поставщику;
  • географического расположения поставщиков;
  • относительной рыночной власти (способности добиваться более выгодных условий закупки);
  • партнерских отношений с поставщиками, степени сотрудничества между участниками рынка.

2. Складирование входных ресурсов (процесс 3). На затраты по складированию ресурсов влияют:

  • объем и условия хранения запасов;
  • интенсивность и вариабельность расходования материалов и КИ;
  • разнообразие материалов и КИ.

3. НИОКР и проектирование (процесс 4). Затраты на эти процессы зависят от:

  • объема обязательств в области НИОКР, производительности;
  • количества новых моделей и регулярности в их обновлении;
  • объема продажи каждой модели.

4. Производство комплектующих изделий (процесс 5). На затраты по этому процессу влияют:

  • масштаб завода для каждого вида комплектующих изделий;
  • тип используемого технологического процесса;
  • географическое расположение завода;
  • срок эксплуатации каждого комплектующего изделия;
  • уровень загрузки производственных мощностей.

5. Сборка (процесс 6). Затраты по этому процессу определяются:

  • масштабом завода; количеством выпускаемых моделей на каждом заводе;
  • уровнем автоматизации;
  • уровнем оплаты труда (использование трудовых ресурсов, не объединенных в профсоюзы);
  • преданностью дела и гибкостью сотрудников;
  • уровнем загрузки производственных мощностей.

6. По процессам 5 и 6: проводить аутсорсинг, если масштаб неоптимальный.

7. Тестирование и контроль качества (процесс 7). Затраты на обслуживающие процессы зависят от:

  • желаемого уровня качества;
  • допустимого процента брака;
  • способов контроля;
  • методов самооценки.

8. Складирование готовой продукции (процесс 8). Затраты по процессу будут зависеть от:

  • цикличности и непредсказуемости спроса;
  • гибкости и быстроты реагирования производства на изменения вкусов потребителя;
  • готовности потребителей ждать.

9. Маркетинг, продажа и сбыт продукции (процесс 9). Затраты на указанные процессы зависят от:

  • количества новых моделей и регулярности их обновления;
  • объема продажи каждой модели;
  • емкости рынка;
  • конкуренции на рынке;
  • географического размещения потребителей и др.

10. Поддержка дилеров и потребителей (процесс 10):

  • количество поставщиков,
  • объем продаж на каждого дилера;
  • желаемый уровень поддержки;
  • периодичность и масштаб дефектов, требующих аварийного ремонта или вызова технического специалиста.

Возможно, вам будет интересно также:

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *